Exemples choisis de notre portfolio. Liste non exhaustive : l'identité des clients est anonymisée sur demande et seuls les mandats autorisés par le client figurent ici.
Le personnel de plusieurs aérodromes isolés devait être formé, et chaque spécialité exigeait d'y envoyer un autre formateur. Coûteux, difficile à planifier, et les équipes pratiquaient quand même peu.
Nous avons bâti une académie clé en main à notre centre de formation de Mirabel. Les nouveaux employés comme les employés en poste viennent au même endroit. Nous leur faisons suivre les modules requis avec les bons spécialistes sur place, puis ils retournent à leur aérodrome. Le programme couvre les exigences réglementaires, les procédures d'exploitation, la pratique de la sécurité et les réalités des aérodromes nordiques, pour que les normes soient les mêmes dans tout le réseau.
La formation cesse d'être un convoi de formateurs vers la brousse. Les coûts et la planification se simplifient. Les candidats pratiquent davantage dans un centre contrôlé qu'entre deux escales sur une piste tranquille. L'exploitant obtient une norme commune à tous ses sites.
La plupart des pistes isolées n'ont qu'un gestionnaire d'aéroport et aucune relève formée. Une démission ou un congé de maladie, et l'aérodrome ne peut plus rester ouvert.
Nous gardons des personnes qualifiées prêtes à intervenir. Quand un gestionnaire est absent ou parti, nous déployons un gestionnaire d'aéroport Cirrus pour occuper le poste, maintenir les procédures et rendre le site en bon ordre au retour du titulaire ou à l'embauche d'un remplaçant.
L'aérodrome ne ferme pas faute de gestionnaire. La continuité tient malgré les congés et le roulement. L'équipe du client n'a plus à couvrir un poste qu'elle ne peut doter à l'interne, sans devoir créer un second gestionnaire à temps plein à chaque piste.
Le client avait un prix pour construire une piste, mais pas assez fiable pour bâtir un projet autour.
Nous sommes repartis de zéro. Nous sommes allés sur place, avons repris les études antérieures et les données de terrain, et reconstruit l'estimation selon une budgétisation à base zéro plutôt que de recycler l'ancien chiffre.
Le client a obtenu une estimation ancrée dans la piste et l'usage réels, non un chiffre élevé recyclé. Notre estimation s'est établie environ 5× sous le chiffre antérieur, réduisant le CAPEX sur papier et donnant à l'équipe un nombre sur lequel planifier.
Aucune route praticable à l'année, et la route de glace était encore à des années de permis. Machinerie, carburant et fret devaient tout de même arriver.
Nous avons traité la piste comme la réponse logistique capable de respecter l'échéancier. Le mandat a cartographié les options d'aéronefs (dont des types comme le L-100, le 737 et la catégorie ATR) et la façon d'acheminer machines, carburant et fret par air pour l'échantillonnage en vrac et la construction initiale, y compris une voie par piste de glace plus rapide que l'attente du processus de route de glace.
La route de glace n'est pas écartée, elle est simplement plus lente à mettre en service. L'option aérienne, et une piste de glace là où elle convient, aide le client à respecter l'échéancier pendant que l'option de surface franchit les permis. L'équipe obtient une voie crédible pour les machines, le carburant et le fret, sans miser l'échéancier sur une route qui n'est pas prête.
Un programme d'exploration avait besoin d'un hélicoptère dans une saison où aucun exploitant local n'en avait de libre, sur un site hors du Canada.
Nous avons trouvé un fournisseur capable d'exécuter le travail, puis mené les approbations auprès de Transports Canada et de l'autorité locale (l'autorité danoise de l'aviation civile pour le Groenland) afin que l'exploitant puisse réaliser le programme.
La saison d'exploration n'a pas été perdue faute d'hélicoptère disponible. L'équipe du client n'a pas eu à courir après un appareil rare entre les juridictions ni à porter seule le parcours réglementaire.
Des réservoirs de carburant, des fosses et des salles mécaniques sur place, et aucun programme d'entrée. Chaque espace clos relevait du jugement, sans permis ni plan de sauvetage.
Nous avons revu les exigences réglementaires applicables, classé chaque espace clos du site et bâti un programme d'entrée complet : évaluations des dangers, processus de permis d'entrée, procédures de tests atmosphériques et plan de sauvetage adapté aux moyens réels du site.
Le client dispose désormais d'un programme qui tient à l'inspection et, surtout, qui protège réellement les personnes qui entrent dans ces espaces, pas une politique empruntée ailleurs et jamais adaptée à son site.
La formation sur chariot élévateur utilisée venait de cours provinciaux. Le site est de compétence fédérale, donc ce n'était pas le bon cadre.
Nous avons bâti un cours de conducteur de chariot élévateur à partir du texte réglementaire, correctement cadré sur les exigences fédérales, couvrant la théorie, l'évaluation pratique et la documentation nécessaire pour prouver que la compétence a réellement été évaluée, non simplement suivie.
L'exploitant possède un programme conforme aux règles qui s'appliquent réellement à lui, avec des dossiers défendables si une certification est remise en question.
Un employeur nouvellement de compétence fédérale n'avait aucun comité de santé et sécurité, ni de moyen de le mettre sur pied sans embaucher pour cela.
Nous avons conçu un programme réutilisable d'orientation et de comité de SST : structure du comité, fréquence des réunions, formation des membres et documentation récurrente à produire pour rester conforme. Bâti une fois, destiné à fonctionner de lui-même ensuite.
La direction a obtenu un comité fonctionnel dès le premier jour au lieu d'un écart de conformité découvert à la dure, et un programme que ses propres employés peuvent faire vivre sans soutien externe continu.
Des années d'ententes de nolisement ponctuelles étaient devenues le réseau FIFO. Personne ne l'avait conçu, ni regardé dans son ensemble.
Nous avons cartographié tout le réseau FIFO de bout en bout, incluant les points de changement d'équipe, les types d'aéronefs et les routes, puis modélisé des solutions de rechange selon le coût, la fiabilité et le risque d'échéancier, pour trouver où le montage existant laissait de l'argent ou de la fiabilité sur la table.
Le client a obtenu un réseau logistique bâti sur l'analyse plutôt que sur l'habitude, avec des options concrètes pour réduire les coûts ou le risque d'échéancier sans deviner.
Chaque site formait son gestionnaire d'aéroport à sa façon, parfois par mentorat, parfois avec du matériel désuet. Aucune norme ne permettait d'en certifier un nouveau.
Nous avons mené une analyse complète des écarts par rapport aux exigences réelles du poste, puis bâti un programme structuré de formation des gestionnaires d'aéroport couvrant les obligations réglementaires, l'exploitation quotidienne et les réalités nordiques propres au métier.
Le client peut désormais former et certifier un nouveau gestionnaire d'aéroport selon une norme claire, plutôt que d'espérer que le mentorat informel ait tout transmis.
Groupes électrogènes, sections de bâtiment et machinerie lourde, tous trop gros pour un vol de fret standard, à destination d'un site sans route et à date de début fixe.
Nous avons déterminé les types d'aéronefs capables du transport (dont des options hors gabarit et par hélicoptère), séquencé les déplacements selon l'échéancier de construction, et coordonné chargement, masse et centrage et mise en place pour que l'équipement arrive dans l'ordre réellement utile à l'équipe, non dans l'ordre d'expédition.
L'entrepreneur a lancé les travaux à temps au lieu d'attendre l'équipement. Il a obtenu un plan de transport bâti sur sa séquence de construction, non une réservation de fret générique.
Plusieurs entrepreneurs se mobilisaient en même temps vers le même site isolé, chacun réservant ses propres vols. Ils se disputaient les mêmes appareils et les faisaient voler à moitié vides.
Nous avons pris en charge toute la fonction de logistique aérienne du site : regroupement des demandes de vol de tous les entrepreneurs, processus commun de planification et d'attribution de la capacité, et coordination quotidienne pour que matériaux, changements d'équipe et équipements se déplacent selon un plan commun plutôt que des réservations concurrentes.
Le donneur d'ouvrage a obtenu une seule exploitation aérienne coordonnée au lieu de plusieurs entrepreneurs se disputant la même capacité. L'utilisation des aéronefs a augmenté, les coûts ont baissé, et la mobilisation d'aucun entrepreneur n'est restée bloquée derrière celle d'un autre.
